在市值管理迎来新机遇的当下，如何传递公司“好声音”？12月12日下午，在2024年第五届鸾鹭精英董秘论坛的“市值管理的道与术”圆桌对话环节，上市公司新闻部记者李拥军担任主持人，华邦健康董秘彭云辉、金山办公董秘潘磊、拓尔思副总兼董秘李党生、迪阿股份董事、首席财务官兼董秘黄水荣四位董秘围绕市值管理主题，就主持人抛出的多个问题展开了交流。

多位董秘认为，从“道”的层面，市值管理应作为公司战略管理的一部分，服务于公司整体目标，讲清公司价值，重视投资者回报；从“术”的层面，让专业的人干专业的事，灵活运用分红、回购、股权激励、并购重组、定增、减持等工具，加强投资者沟通，强化投资者关系和预期管理等方式来做好市值管理工作。

今年11月，证监会发布实施《上市公司监管指引第10号-市值管理》（下称“《指引》”），要求进一步引导上市公司关注自身投资价值，切实提升投资者回报。《指引》的推出，提升了上市公司市值管理的权重，也为董秘在合规框架下，讲好公司故事，带来新机遇。

以下为圆桌对话精华摘录：

主持人：市值管理是不是公司的“一把手工程”？

彭云辉：肯定是“一把手工程”。市值管理是公司战略，华邦健康上市20年了，在深耕皮肤病用药这个细分赛道基础上，为了提高抗风险能力，通过并购切入新材料、旅游、化工等新赛道来做大做强。借助资本市场东风，目前华邦健康还是颖泰生物、凯盛新材、丽江股份三家上市公司的大股东，四家上市公司总市值接近300亿元。

潘磊：市值管理一定和董事会、董事长的战略目标紧密相连。我们是董事会和管理层全线进入市值管理大体系里，从决策到执行都有专人专岗进行对接和执行，把公司战略有效传递给资本市场，把资本市场和投资者提出的建议反馈回公司。每年的年度股东大会以及每季度路演，董事长及管理层都积极参与。

李党生：作为一个上市公司，我们非常注重市值管理。市值管理很重要的部分，是资本市场认同公司真正的价值，信息服务业、软件业也不例外。不做市值管理，大家都会盯着眼前的利润。

我们正处在新质生产力、人工智能话题的风口浪尖，有很多的公司都在讲人工智能。如何让资本市场诸多的卖方及卖方研究院、机构和个人投资者认同公司？董事长必须有鲜亮的形象，向资本市场表决心，才能把自己真正的行动力和成果展示给投资者。

从道的角度来讲，作为公司的董秘、董办，在这个过程中，要利用各种各样的沟通机制，和投资者有效沟通。特别重要的一点是，能够很清晰的把公司比较复杂的战略、诸多的信息化名词让投资者听得懂，让投资者产生想象空间。这需要我们做好规划和顶层设计。

黄水荣：市值管理在道的层面就是个管理战略问题，也就是如何让企业变得更有价值，主要就两点：第一、是要让公司成为行业数一数二的公司，为什么要成为数一数二呢？因为只有成为行业龙头，企业才最值钱，任何行业的竞争，终局都是二八分化的，头部企业的利润就是占了大头，茅台的利润和市值就几乎比全行业所有酒企加起来都多。市值管理在战略层面上实质就是个企业发展战略问题，也绝对是一把手工程！董办的工作是帮助董事长和董事会制定公司发展战略，并监督战略的落地执行。第二、如果干不到行业数一数二，或者本来该细分行业也没什么前途，那就得寻找机会，通过投资并购，实现弯道超车，成为细分行业数一数二的公司，中际装备并购苏州旭创就是个值得很好学习的例子！七八年间通过并购实现赛道切换，弯道超车，业绩和市值都实现十倍级增长。

主持人：“酒香也怕巷子深”，董秘如何做好“推票人”？

彭云辉：作为一个上市公司的董秘，体会最深的的是，上市公司一定要有持续经营能力和控制风险能力，对投资者负责的心态。华邦健康这么多年来，有经营业绩的支撑，分红率在75%以上，5-10年坚持每年分分红，股息率4%左右。

（把握节奏）在股市行情好的时候，做一些并购重组，增加公司抗风险能力和盈利能力。在股市低迷时，该出手时就及时出手，搞大股东增持、上市公司回购。我们最近做了回购，就是充分考虑到投资者的诉求。一定要站在投资者的角度，思考他们买回去的股票有什么回报。

现在的资本市场有5000多家上市公司，百花齐放。投资者对上市公司审美的诉求在不断变化。对产业清晰、业绩增长很快的公司，他们更青睐，像我们这种多元化的公司，估值有一点吃亏。听了前面环节研究院老师关于市值管理的演讲，我觉得心里一亮。我们自己在这方面的工作做得还不够，感觉还有提升空间。

潘磊：主持人说董秘这个行业就像销售一样卖股票，说对了一半。我们从董秘这个角色来看，是传递公司的价值和未来，和投资者交朋友，向他们正确传播公司所处的价值阶段。这些价值阶段和公司实际业绩、所处的产业环境相关，这是道的维度。从术的角度来看，市值管理有很多的工具，包括定增、分红、回购以及股权激励的运用。

上市公司大股东和资本市场投资者有天然的利益冲突。我们认为市值管理就如同分鱼，应该把最美味的中段到鱼尾留给投资者。例如我们常说牛市融资，在企业高估的情况下确实容易拿到钱，但对于投资者而言确是有更多的退出风险。因此董秘团队应当多做研究，引导公司在出现比较明确的产业机会时进行融资，才能取得双赢。

李党生：拓尔思这样的软件公司，我们的市值管理，在术的角度来讲：一是从公司的经营管理来说，我们证券部给董事会提出合理化的建议，分不同阶段使用不同工具，使公司和投资者都能够受益。二是在与市场沟通中，如何在牛市和熊市、在风口和不在风口时，也能吸引投资者对我们的关注和持续跟踪，这背后需要董秘带领证券部做一系列行之有效的工作。

投资者对产业的理解很多时候是依赖卖方或买方研究员，但他们的知识结构有自己的专属性。作为董秘，需要带领证券部对公司所处的产业结构，包括产业方向、产业未来的发展，有更准确、更清晰的表达。我们的话语和董事长的话语不一样，因为董事长站在企业发展的高度，他可能有一些专业的描述或者有自己做大做强的梦想。但投资者需要了解你讲的东西是否靠谱，能不能做到，这方面董秘需要付出更大的精力。

二是我们要了解投资者的心理，他们买我们的股票是为了投机还是真正看好公司的表现。

三是灵活利用不同的沟通工具。现在机构在定价权上越来越弱了，抖音等渠道的作用在突显，这给我们带来了新的思考。比如我们公司在整个沟通表达方面，主要是靠公众号。我们要思考如何有效维护好这个渠道，把公司的信息和进展传递给投资者。除此之外，还有互动易、公司网站等。我们观察到，路演时有些公司讲了半小时，但根本没有太深的记忆，因为讲的全是专业术语。所以，我们在路演过程中做了多套PPT，针对不同的专业问题有专业回答，持续坚持才能在市场低迷、行业不受关注时有投资者关注到你。这是我们大概做的工作。

黄水荣：什么周期做什么事情，高估时做融资，低估时回购或发股权激励等，这些工具都可以运用。资本市场专业人士很多，公司在战略方向明确的情况下，就是如何运用执行的问题了。最难做的是如何转变创始人或控股股东和管理层的思维习惯。因为大部分创始人都是从0-1干出来的，经营性思维经常占据主导，而经营性思维是一种竞争思维，是一种纵向思维，思考的是如何在竞争中胜出；资本思维是共赢游戏，是一种横向型思维，思考的是如何利用资本平台和资源优势，团结可团结的力量，把饼做得更大、更强，包括资源怎么整合，如何利用资本平台更好地吸引和激励人才等。在不同的周期，只要战略方向正确，机会来了就干，只用经营思维来做决策有时候就挺难的。我想这也是很多企业上市后要去突破和面对的问题，思维的转变是需要一个过程，最核心还是控股股东和创始人如何理解，必须要有博大的胸襟和共赢的思维、不断学习，相信专业能干好专业的事情。

主持人：在市值管理工作中，如何做好董事长的工作？

彭云辉：我做董秘二十年了，如果跟董事长没有很好的信任和合作，我的工作就很难。董事长是专业的领军人物，也可能是管理的高手，但是资本市场还是通过董秘来连接，包括监管、投资者诉求。这部分信息要准确传递给他，顺势而为是大前提。比如当下政府、监管都倡导市值管理，我们就可以大张旗鼓的在公司内外做好市值管理的相关工作，乘胜前进，这给了我们很大的助力。

黄水荣：首先，主要还是得取得董事长的高度信任，同时，也要对公司未来的发展战略方向保持高度统一和清晰的认知！

其次，对于公司未来的发展战略的共识，不仅要与董事长还有董事会的每个成员取得一致认知，还要推动与核心管理层达成战略落地的共识！才能高效去执行！

最后，公司的发展离不开人，要发挥人力资本的作用，就是要充分利用资本的平台价值，例如，汇川技术在股权激励方面就有很多值得学习的地方。在战略上谁也无法做到精确无误，只要大方向不偏差，在战略方向上精准的模糊，好过执行层面上精确错误。而关键在执行层面上，更需要优秀的企业文化，能够驱动员工和核心骨干的自驱力和创造力的优秀企业文化建设就是保障战略落地执行的关键！

主持人：如何优化股东结构？

潘磊：上市公司实控人和资本市场是天然的利益对冲者，利益对冲需要董秘作衔接，解决双方信息需求不对称。我们更看重是的准确、快速、权威、专业。不管是术与道都要求上市公司董秘在这个角度上保证权威性和专业性，给两方的反馈是快速和准确的。这些事情做好再结合工具去有效拉通两方甚至多方的需求。

股东结构，从实操的经验来看，一定和市场趋势来结合，包括股东的仓位。从多方角度来考虑，比如在一个极度乐观的市场，我们会建议各方投资人重视或者关注这个市场可能会遇到的股价层面的风险。在熊市，我们认为是调整股东结构最好的时间点，让市值回归到基本的状况，并且让比较长期的战略投资者在这个位置买入，这是市值管理更重要动作的阶段。

黄水荣：没有统一的标准！

但是有一个比较统一的认知维度，就是一个健康合理的股权结构前提能够促进股东、董事以及经理层之间的制衡，使得公司治理的内部监控机制有效运作，同时平衡各方利益，避免过度集中或分散，从而保障公司能够制定确实可行的发展战略，同时也能保障公司的治理机制得到有效运行和战略落地执行。

在一个比较长的周期内！一定要让股东或者利益相关者获益，达成共赢。

一方面，控股股东要随着业务的扩张，要根本企业的资本结构来是否使用股权定增、可转债以及负债融资，实现并购式发展，把饼做大，但是，如果既定战略，能够保证现有业务以及新增业务和未来业务持续增长和盈利，哪怕是股权比例稀释一些，但是市场份额变大，核心优势和护城河与壁垒也变高了，市值自然也更大了。控股股东虽然占比下降，但是市值份额更大，茅台，腾讯和阿里巴巴就是个例子。

另一方面，也要有些长期的战略型股东，因为他们比较了解公司的核心竞争能力和优势，对行业也比较深入了解和研究，所以能够在一个长周期中持续持有并且获益。