35岁的方敏再次醉倒在吧台，一张老脸肿成了猴腮红，嘴里却仍然叫喊着：“再来一杯Whisky！”

年初，预感互联网寒潮的方敏，从某大厂跳槽至某商用清洁机器人公司搞算法。虽然平台小了点，但年薪反而上浮了20%，这让他非常满意。

不久后，互联网大厂开启裁员，更加验证了方敏当初提桶跑路的先见之明。

正当方敏以为自己找到避风港而窃喜时，公司创始人突然发了一封内部信，称原本敲定的融资，资方迟迟没有打款，财务出了问题。公司账上只有3个月的现金流储备，赔偿无从谈起，要求员工自谋出路。

方敏顿时感觉天塌了，上有老下有小中间有房贷的他不敢丝毫懈怠，赶紧托猎头找坑位。

“你这个薪资，很难安排。”

这话让方敏心如凉水，不少猎头直言，即便是降薪，也找不到匹配的工作，许多公司都在锁HC。

一个月过去，工作迟迟没有着落，方敏面如冷灰，不愿回家，只想到酒吧买醉。

热赛道下的冷市场

猎头林纾吐槽道，短短半年时间，商用清洁机器人便经历了冰火两重天。

半年前，商用清洁机器人圈子“热得离谱”，许多企业都催着要人。林纾也被迫卷了起来，每天下班至少晚俩小时，甚至在深夜还有雇主发微信，询问候选人什么时候能约见面。

这些客户都非常豪横，开出的薪资比行业平均上浮30%。

“一个普通硕士毕业三年经验的slam算法工程师给70万年薪+30万期权，简直疯了。”

如果是高仙、科沃斯等圈内大厂的候选人，直接涨50%，不够还可以谈，总之“钱不是问题，要把人搞到手”。

不到六个月，这种疯狂摇人的景象便一去不返，取而代之的是各大厂开始缩减编制，某头部商用清洁公司甚至削减了一半的人员规模。

以前是林纾给客户找人，如今客户反而给她推人，让其帮忙处理掉部分员工。

林纾十分感慨，这群人的估值上半年被炒太高，现在很难有合适的岗位，真是“萧瑟秋风今又是，换了人间！”

与裁员对应的是，企业开始全方位卡预算、砍供应链订单。

供应链人士黎明告诉，某商用清洁公司的部分新产品线接近停摆，今年的主要目标是清库存，所有与库存无关的支出，一律严格控制，并且相关产品只维护不更新。

黎明表示，从2022年开始，商用清洁赛道就异常火爆。

中兴、深信服、碧桂园、视源等大厂纷纷组建了商用清洁团队，追觅、科沃斯等家用扫地机市场也切换过来，普渡获融资之后也重拾清洁产品线，也有阿里达摩院自动驾驶实验室前负责人王刚、陈俊波等下场创业。

据悉，华为天才少年稚晖君出来创业也是清洁机器人及人形机器人方向，目前已经估值五亿美金。更多资讯，添加微信nanshu0126获取。

但与过热的资本市场相比，商用清洁机器人的真实市场并不乐观，圈内企业的业绩乏善可陈，只有寥寥几个亿的营收。

黎明直言，整个商用清洁机器人市场不过几千台的量，现在清库存，已然表明市场没有新的需求增量。

商用清洁机器人数百亿乃至上千亿元的想象空间，在现实面前遭遇了滑铁卢。

退化的机器人，进阶的大玩具

“这就是个装门面用的大玩具，谁会花十多万买这玩意儿？”

某物业区域负责人杨林直言不讳告诉，其负责的几个片区，“接上级指示，必须在大堂摆上一台清洁机器人，费用算在部门招聘预算上。”

这让杨林非常难受：每年招聘预算都基本固定，整个保洁的队伍也比较稳定，现在集团强制要求上清洁机器人，等于变相要裁掉一部分人。

一台清洁机器人的价钱，差不多等于3个保洁员的年薪，保洁员除了扫地，还能擦窗、清扫卫生间和楼梯扶手；而这台大玩具，只能在大堂转来转去，最终还得由人来管理。

杨林告诉，清洁机器人只能扫地面，清扫一些体积较小的垃圾。如果遇上体积稍大一点，如易拉罐、水瓶，以及口香糖这类黏着物，根本没办法处理。

“写字楼大堂，本来就比较干净，并不需要重度清扫，保洁员完全不费事。重点是楼道、卫生间这种立体的场景。但清洁机器人又做不到，非常鸡肋。”

集团一边喊着要降本增效，一边要引入机器人搞科技化，而机器人的价格又比人工贵，保洁员的薪水本就不高，有些还是关系户，这样变相裁员让杨林两头为难。

庆幸的是，集团只要求在片区内有一定指标，并不要求每栋楼都上清洁机器人，否则“这活儿没法干了”。

杨林表示，在推销机器人时，销售倒是挺会算账：一个保洁员的工资以4K计算，总包一年4.8W；一台机器打10W算，两年多可回本，而机器可以至少工作3年以上，从第三年开始“赚钱”，稳赚不亏。

“他们的逻辑是，解放保洁员，以前弯腰扫地的活儿让机器来干，让保洁员去做更复杂的场景清理。”杨林告诉，这样以前一层楼要两个保洁员，现在只要一个，相当于节省了一个人力。

看起来完美的账，实际有两个问题。一是机器人在清洁地面时的效率和效果不及预期，很多应急清理做不到；二是物业与销售算账的方法有差异。

“年初编制预算时，一个清洁机器人顶替了2～3个保洁员的工资，但中途发现机器人不好用，还是要招人进来做。到了年底盘账，发现人力成本还是没削减，反而总开支增加了大几十万。”

于是第二年公司就砍掉了这种看起来能降本增效实际上ROI根本回不正的策略，到头来还是招保洁划算。

很多物业一开始接受试用，在大堂摆一台清洁机器人跑来跑去，结果没多久就撤下去了。原因是试用体验非常差，清洁效果一般，并且保洁员不会用，还要付出额外的培训成本。

即便教会了保洁员，对于比较简单的地面清扫，保洁员已经形成了对清洁工具的路径依赖，更倾向于用一些辅助工具如吸尘器、洗地机，效率更高。

归根结底，“当下，保洁员的性价比仍然很高。”

杨林表示，人力成本确实在增加，但从整体的经营管理来看，最重要的是清洁效果与效率。与人对比，清洁机器人显然很鸡肋，而公司算的是总账而不是简单的人力替代。

在杨林所管辖的片区，部分科技园区的写字楼摆放了清洁机器人，但真正清洁还是靠人工。机器人本身成了摆设、玩具，每天倒是有不少人出于好奇，围着机器人转一转，测试一下导航避障，看会不会撞到人。

投资人姜文认为，清洁机器人价格贵、清洁效果不如人工，这些问题通过技术、结构创新，以及供应链的整合，是可以解决的。价格做的更低、效果做更好，在未来不是难事。

但难就难在这是一门to B的生意，商用清洁机器人出现被视为玩具的尴尬窘境，本质反映出，其商业模式尚未形成闭环。

To B 生意，一场《难念的经》

“明明我们的产品比别人好，客户最终却选了一家没技术没产品的公司，私底下查，产品还是外包的。”

刚做销售不久的王明有些愤愤不平，自己的机器人各种性能都碾压对方，报价也比别人便宜，结果却被一家未知名的公司截胡。

从事多年的销售老炮儿告诉他，让他去查一查这家公司和客户的关系。王明一查才发现，这公司老板的爱人是客户方采购老大的小姨子。

老炮儿递给小王一支烟，拍拍肩膀，只说了句“来日方长”。

难以突破的订单，无法复制的客户

姜文告诉，商用清洁机器人主要面向B/G端市场，重渠道关系是行业公开的秘密。

一家企业要拿下客户，无异于过五关斩六将。先进采购名单，接着PK掉同类竞对，然后还要面对不知何时杀出有渠道关系的拦路虎，才能最终拿下订单。

更为致命的是，销售吭哧吭哧地做完这些活儿，以为订单再无问题。客户却那边打来电话，诚心道歉说，原本采购定的20台机器人，只需要10台，还是分期打款......

本着宁少勿缺的原则，销售只得修改合同，签单之后，立马奔赴下一个客户的办公室，把之前做的事情重复一遍。

“B端很难像C端一样形成规模化复制，销售每做一单的边际成本都很高。”

姜文表示，C端消费者的决策逻辑比较简单，好看实用就可以下单，情绪消费也很常见。并且，C端消费品很容易裂变，形成单款爆品。但B端客户的逻辑，要精打细算地扣ROI，从采购到财务、审计到最终老板签字，流程极长。

这种流程化的购买决策，本质上是投资而非消费。客户的决策流程往上每增加一个环节，信息传递就会更弱一分，对应的流程成本也持续增加。

而且企业的客情关系重维护，并不单一靠产品就能决定胜负。举个例子：即便是同样一家公司的销售，同样的产品，A能拿订单但B不能，原因在于A曾经和客户一起喝过酒。

一位清洁机器人销售笑称，公司销售的核心竞争力在于酒量有几两，没有半斤的量，别想拿销冠。

“清洁机器人可以在产品上下功夫，把产品做好。但to B的获客成本、流程成本高企，对于创业公司而言，几乎无解。”姜文说道。

强龙难压地头蛇，酒香也怕巷子深

像王明这种有好的产品，结果败给一家无名公司的案例，在行业里并不少见，没有渠道关系寸步难行。

即便打通了某一渠道，也无法将业务规模化，因为to B渠道极度分散。

“国内物业并不统一，每个产业园、每栋楼的物业都可能不同，这些分散的物业都自成一套体系，存在独特的利益链条，绝不是单靠产品就能撬动的。”

销售老炮儿如此形容：一个物业就是一座山头，每座山上都有个山大王，还有一群嗷嗷待哺的小弟。

对于商用清洁机器人企业而言，这种分散化的渠道意味着要铺大量的销售去获客，本身的人力成本、疏通渠道的流程成本相当高。这些成本又很难通过产品变现来摊销，毕竟都卖不出去多少台，所以亏损成了企业常态。

老炮儿直言，to B 清洁机器人，卖的不是产品，而是人情世故。

价格难上也难下，高了不买低了难卖

创业公司长于产品而非渠道，为了攻下一座座山头，比较普遍的做法是，让渠道商去打通客户的最后一公里。

圈内有那么一种说法：每增加一个利润分配环节，给客户的价格要上涨20%。

渠道商黄建告诉，如果没有15-20%的利润，宁愿不做。

“看起来很高，实际上疏通资源也需要至少5个点的成本，各种费用折算下来，利润只有个位数，赚的也是辛苦钱。”

黄建表示，渠道加价很正常，但有些可能不止一层渠道。一台机器官方售价10万，给渠道8万，经过渠道层层加价，可能最终给到客户的报价是13万。

这么贵的价格，客户看了也觉得肉痛，到头来还是觉得雇佣保洁员划算。

但是如果机器价格太低，渠道没钱赚，根本就不会参与这场生意。

某清洁机器人公司推了一款价格极低的机型，出货价2-3万元，结果发现渠道推不动，自家的销售团队又没办法解决客户的“最后一公里”。结果是，这台机器的出货量非常少，远没有预想中的销售量。

当前，商用清洁机器人面临着一个两难困境：价格太高没市场，价格做低没渠道，等于还是没市场。

某些清洁机器人创业公司算了人力成本的账，认为只要将机器的成本做到跟人力一样的价格，就能打开市场。

这其实是一种误解，把产品做好、成本做低就能打开市场，是to C的商业逻辑；而to B的商业逻辑，是疏通利益链条，各方利益均沾。

现阶段，清洁机器人显然没办法做到两头兼顾。

横在清洁机器人企业面前的一座大山

商用清洁机器人创业者彭辉告诉，创业过程中最大的一笔学费，是没有搞清楚客户要什么。

做样机时，彭辉花了整一个月去调研市场，与保洁员、大堂经理、物业管理员聊痛点、需求，根据反馈一点一点打磨产品，调整样机。

样机做好以后，彭辉带着机器去现场测试，效果还不错。

彭辉便托人找关系，联系上了物业的管理领导，咨询合作事宜。

物业负责人看完机器，也觉得产品可以。

彭辉以为第一笔订单即将到手，却发现物业负责人笑眯眯地看着他，说：清洁业务已经外包出去了。

这话让彭辉大吃一惊，又通过物业联系到保洁公司，约好线下测试看看产品效果。

保洁公司的领导看完产品以后，提了一个建议，说机器人的边刷应该放到机器里面，保证安全。

彭辉傻眼了，样机的清洁结构放在整机外面，贴边清扫和效率都较高，如果把清洁结构放到内部，清扫效果和质量会大打折扣。

好在机器还没有开模，有改进的空间，于是彭辉按照保洁公司领导的建议，试着将清洁结构放到机器内部。

样机调整完毕，彭辉将机器送去再次测试，结果保洁公司领导一脸歉意地告诉他：

“集团跟卡赫签了5年的合同，并附有排他协议，只能用卡赫的清洁设备，不能外采。”

做B端生意，先搞懂客户是谁

彭辉感叹道，从第一性原理出发，他认为机器应该满足一线保洁员的使用习惯，解决清洁本身的难点。

但经历这次产品开发之后，彭辉发现，有些一线员工的需求，与有决策权的客户，差异很大。而要把机器卖给客户，最终还是要看谁为此买单，在清洁的基础上，解决掉拍板领导的需求。

换句话说，现阶段的清洁机器人的生意，是一把手工程，是自上而下推动，而不是预想的自下而上推动。

投资人白宇告诉，B端客户在购买清洁机器人时，决策链条很长。

首先要找准谁是真正的甲方，有的是物业，有的是地产公司，有的是运营公司，还有的可能是地方政府。这些不同的甲方，采购需求、标准、预算、流程，都不一样，打交道、做生意的门路也各有差别。

其次是客户对产品的验证周期比较长，半年到一年都很常见。

最后，客户可能与传统的清洁设备公司签了合同，并且附有排他协议。

传统清洁设备大厂是清洁机器人公司的最大竞对

白宇表示，卡赫、坦能、力奇等清洁设备大厂做清洁业务已经数十上百年，其资源之丰富、渠道之深厚，健全的服务体系、客户的信任度，远非商用清洁创业公司可比。

这些大厂在与客户合作时，通常会签协议约定，客户的业务场景只能用品牌方的设备，而不能使用其他设备。

如此，纵然这些清洁机器人公司有创新产品，也很难逾越排他协议这座大山。

对于这些商用清洁创业公司，做出产品只是第一道关，后续还有产品测试、验证，以及最终的客户购买、运维，都是一个极其漫长的过程，过程充满了变数。

“to B 生意的水要比马里亚纳海沟更深。”

白宇认为，现阶段的商用清洁机器人，跑通商业模式难度很大。

当前环境下，人工的性价比仍然很高，客户的需求尚未爆发。而且这门生意涉及到的利益相关方太多，如果搞不清楚这里面的市场逻辑就贸然入场，很可能会人财两空。更多观点，添加作者微信nanshu0126获取。

一场创业者、投资人与客户的三国杀

投资人石进现在有些焦灼，其投资的清洁机器人公司的资金遇上了困难。

两年前，石进投了某公司的A轮。

当时的逻辑是，以机器人方向为核心，定下清洁这条赛道，最终聊到了A公司。

在A公司精美的BP和创始人激情澎湃演说下，石进被“忽悠了”进去，投了小几千万。

石进告诉，这个项目不论从人口、政策等宏观因素，还是从技术、设备演进、市场的角度，逻辑都是完全可行的。

比如，人口老龄化趋势愈发明显，未来的保洁行业一定会出现劳动力短缺；

比如，AI、自动驾驶的浪潮过去，机器人就是AI与自动驾驶的落地场景；

比如，市场上还只有高仙一个龙头，一个行业至少会出现3家大企业；

还比如，国家大力支持机器人产业......

然而理想与现实终有差距，两年过去，A公司的产品开模之后，仅卖出去不到百台，其中有半数还是亏本出货。

现在A公司向石进求救，能不能再投一点应急。

石进一脸无奈：基金都没什么钱，出差的次数都少了，以前打专车，现在只能打快车；更要命的是，LP那边开始提DPI，基金对项目审核非常严格。

“以A公司的业绩，根本过不了会。”

本着瓜不烂在手里的原则，石进给A公司创始人出了个主意：讲一讲GPT与机器人应用，开一轮敲定领投，然后他想办法说服投决会小追加一点。

A公司创始人也纳闷儿，自己搞硬件的去讲GPT，风格很诡异，虽然从技术和产品的角度也可以蹭这个热点，但非常勉强。

最终，A公司创始人还是妥协了，在项目BP对于未来市场的分析一页，加上了GPT技术让人机交互更顺畅，产品体验更好......

投资人王洋告诉，他很早就开始关注商用清洁机器人，但一直没有出手，原因是“很多企业没有搞清楚供需逻辑和甲乙方”。

王洋表示，清洁机器人这个行业，现阶段是需求推动，而非供给。这里指的需求不是一线保洁员的需求，而是拥有决策权客户的需求。

这些客户对清洁机器人的认知与创业者有偏差，创业者要回归到产品的本质功能上，即清洁工具，强调清洁质量和效率；客户则认为机器人就是无人化，是高科技的物种，他们的需求是安全、高大上、科技感。

甲乙双方对产品的需求和认知都无法统一，生意自然很难做。而且，在国内，“甲方通常是个谜”，光是沟通需求带来的沉没成本就很高。

此外，由于是需求驱动，供应链不完善，清洁机器人硬件的边际成本并不容易降下来，导致BOM成本高居不下。再加上各种流程成本、渠道加价等等，到客户就是一个高得离谱的价格。

王洋表示，现阶段国内的清洁机器人行业就是一个“畸形的市场”，相关方的关系也非常奇葩：

创业者：回归清洁本身，做好的产品；

客户：需求听我的；

投资人：估值不能掉。

最有发言权的一线保洁员，根本上不了话桌，即便需求反馈给创业公司，但由于最终决策权掌握在甲方高管手中，许多痛点也只能被忽略。

这种畸形的供需之下，国内商用清洁机器人的规模现阶段非常小。

“一些投资人觉得市场应该会出现第二个高仙，认为这是机会；但从结果倒推，为什么这么多年只有一个高仙？”

王洋认为，除了各类成本造成机器价格昂贵以外，to B生意很难形成规模效应，产品验证、客户信任、售后服务、渠道关系，都需要时间打磨，也是一个重要因素。

回归到第一性原理，国内清洁机器人没法做大的本质原因，仍然是机器干不过人工，市场尚未迎来裂变的奇点。

内卷下的三条生存法则：被收购、代工、出海

商用清洁机器人能卷到什么程度？

“就像是五菱宏光里面硬塞了几十个壮汉。”销售李明如此形容。

某次，在见客户时，李明以为自己的报价已经够低，没想到客户告诉他，另一家报价低了50%。

“机器已经有厂家干到2万了，出货量大一点，还有8折的优惠。”

李明感叹道，市场还没成熟，就已经开始价格战，虽然他不认为低价策略可行，渠道最终会把价格升上去。但这多少反映出，商用清洁赛道还没等来蓝海，就开始隐约泛红。

当前的商用清洁机器人圈子，可以分为七大类：

一类是有机器人从业经验的，如高仙、奇勃科技、它人、派特纳；

二类是传统清洁设备的老炮儿出来创立公司，如哈工澳汀；

三类是其他机器人行业跨界，如科沃斯、普渡、乐动、优必选；

四类是大厂入局，如众星智能、霞智科技、视源机器人；

五类是创业公司，如麦岩、智汇、好奇心；

六类是自动驾驶迁移而来，如新生纪、有鹿智能、智行者；

七类是地产公司组建的机器人团队，如碧桂园旗下的美房智高。

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看起来类目繁多，其实很容易划分：有无渠道优势。

王洋认为，大厂、做过to B生意的公司有渠道积累，可以复制一部分原有的供应链、销售网络，相对来说更容易出货。创业公司则需要组建销售团队，一点点去打通客户，链路很长，很难与大厂竞争。

在极度内卷的市场环境下，清洁机器人创业公司或有三条路可走。

被收购

对于创业公司而言，被收购不一定是坏事，毕竟与大厂绑定之后，公司不用吭哧吭哧地跑业务。

“站在巨人的肩膀上”要比成为一个巨人容易百倍。

但“国内缺乏并购传统”，王洋表示，大厂通常自建团队而非并购，比如中兴霞智、碧桂园美房智高等；也没有一家公司在创业时是奔着被收购去的。

一个不愿买，一个不愿卖，并购在国内非常少见。

创业者彭辉告诉，曾有某公司洽谈并购事宜，但对方条件太苛刻，不仅压估值，团队也直接并入到机器人部门而非独立运作，更奇葩的是部门领导没有机器人从业经验...

彭辉断然拒绝了这次合作，被收编哪儿有占山为王自由自在。

代工

代工的好处是不用考虑最终用户，与大物业强绑定，可节约大量的销售、渠道成本，相对于自产自销，代工属于“轻运营”模式。

但代工的弊端也很明显：话语权很弱。

代工厂没有与最终用户建立合作关系，而是有一个第三方公司存在，一旦第三方砍单，代工厂就直接没法出货。

自产自销尚且还有与客户谈判的余地，代工厂遇上砍单，根本没法转圜，行情好的时候还能出货，行情不好一点机会没有。

而在业内，代工已经有了新玩法。

销售杨毅告诉，这种玩法通常是渠道商A和机器人厂商B合资成立一家公司C，将C包装成高科技企业。渠道商A拿订单，B供货，C与客户合作；一方面打通产销链路，一方面C还能拿补贴，A和B利润共享。

杨毅表示，这种玩法是代工的高级版本，本质上仍然脱离不了代工厂的出货逻辑，在市场本就不大的情况下，并不好做。

出海

“出海是商用清洁机器人的唯一选择。”

投资人范星认为，从供给端看，现阶段，国内保洁市场并未出现劳动力缺失的问题，人工+清洁设备工具作业的性价比仍然很高。对应的，物业客户对清洁机器人的需求没那么大。

在一个需求狭窄的市场里卷，即便把产品价格拼下来，规模也做不大。因此，清洁机器人出海，去人力成本高的市场，才有价值空间。

比如日韩。

范星告诉，日韩人口老龄化程度相当高，普通保洁员的薪水大概在2万元人民币，还是很难招到人。因此，清洁机器人的市场需求客观存在。

日韩市场另一个比较显著的特征是，物业统一而不分散。

相对而言，打通一两个关键客户，比在国内打通数十上百个客户，容易得多。

此外，海外客户对于清洁机器人的ROI预期是3-5年，而国内普遍是3年，最好一年就能回本。

国内外市场的不同，客户需求、购买力的差异，是清洁机器人企业选择出海的根本原因。

比如新生纪，主推欧美；奇勃科技，聚焦日韩；头部玩家高仙，也在进一步抓海外市场，搞产品认证。

但出海并不容易。

“产品标准、认证、客户差异化需求等属于次重点，关键是怎么打进大客户。”

范星表示，国外to B和国内没有本质区别，只不过国外大B客户可以辐射更广的区域，但同样依赖渠道关系，并且这种关系与当地的商业文化息息相关。

如何拿下大B客户，是清洁机器人出海的头等难题。

不过，即便出海不易，相较于在国内卷、做代工，出海已然是当下清洁机器人企业的最优解。

后记

A公司在6月份敲定了一轮融资，由于规模较小，只能算作A+轮。

这轮融资也不是A公司蹭了GPT的概念，而是创始人在一次路演中，提了一嘴“智能制造”，获得了某地方国资的支持。

A公司创始人表示，硬件本身也可以和制造挂钩，先拿到钱过冬再说。

投资人王洋认为，清洁机器人从人口、市场、技术等方面的逻辑看，未来一定有需求。

但未来只能当饼画，不能当饭吃，未来什么时候来，还要打个问号。

王洋也表示，企业活在当下，策略应该跟着市场走。在国内普遍内卷而需求不足的情况下，清洁机器人出海是不二之选。

另一边，方敏后来也找到工作，进入了一家割草机器人公司。

这又是另一段故事了。