“我们零售业务营收在全行营收占比超过50%，利润占比到现在为止接近70%，我认为我们银行已经算是零售银行了。”历经两年零售转型，平安银行（000001.SZ）董事长谢永林在3月13日接受澎湃新闻等媒体采访时如此表示。对于2019年零售的任务，谢永林称，无论是基础零售，还是消费金融、私人银行和财富管理，都必须全面AI（人工智能）化。能线上的全部线上，能AI全部AI，能用科技解决的坚决不用人工解决。平安银行董事长谢永林2018年12月，中国平安（601318.SH，2318.HK）增设三个联席首席执行官（简称联席CEO）岗位，谢永林统筹管理公司业务。谈及新的职务，谢永林坦言，职责更明确了，责任心更重了。谈零售：2019年全面AI化，“我们不是喊口号”自从出任平安银行董事长以来，谢永林一直致力于平安银行的零售转型，可以说是举全行之力全面向零售倾斜人力和资源。

平安银行的零售业务线包括基础零售、消费金融、私人银行和财富管理。谢永林也将平安银行的零售转型划分为三个阶段，第一阶段是完成零售的条线化管理，目前成效显而易见。年报显示，2018年，平安银行零售金融业务营业收入达618.83亿元，较2017年末增长32.53%，在全行营收中占比为53%；净利润为171.29亿元，较2017年末增长9.25%，在全行净利润中占比达69%。“我们要成为全球领先、中国卓越的智能化零售银行，我们不是喊口号，2019年，我跟零售布置的任务是全面AI化，把自己变成一个AI Bank。”谢永林说，无论是基础零售，还是消费金融、私人银行和财富管理，都必须全面AI化。能线上的全部线上，能AI全部AI，能用科技解决的坚决不用人工解决。2019年，平安银行的零售转型也进入了第二阶段。目前，基础零售和消费金融的发展在业内已处于领先水平，但是私人银行业务还是短板。也正因如此，谢永林认为，平安银行的零售攻坚战在私人银行和财务管理，要插上科技的翅膀来做私人银行。在私人银行部分，平安去年做了重组，将平安信托直销团队整合进银行板块，把平安银行作为集团高净值客户的主要经营阵地。据谢永林介绍，一般的银行渠道就是分支行模式，但平安银行有三个渠道，一是传统的分支行模式；第二是综合金融模式；第三则是直销模式，由原来信托的直销团队负责。

根据年报数据，2018年，平安银行财富客户和私行达标客户数量均有较为明显的增长。截至2018年末，平安银行管理零售客户资产（AUM）14167.96亿元，较上年末增长30.4%；零售客户数8390万户，较上年末增长20%。其中，财富客户59.16万户，较上年末增长 29.6%；私行达标客户3万户，较上年末增长27.7%。“我们说产品是炮弹，渠道是炮架子，然后我们的营销服务、投顾服务体系负责往哪打，打仗要有炮架子，要有炮弹，还要知道往哪打，所以我说炮弹现在充足了，炮架子比别人多了，怎么打研究清楚了，还有科技整体的赋能，自然能做好。我们尝到了整合的甜头，大大提升了我们的产品能力、产品的风险管理能力等。”谈联席CEO感受：责任心更重，职责更明确2018年12月14日，中国平安发布公告称，增设三个联席CEO岗位，由李源祥、谢永林、陈心颖担任，在公司董事长/首席执行官的领导下，三位联席首席执行官分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工。谢永林向澎湃新闻表示，责任心更重了，职责更明确了。现在要分管整个集团的团体综合金融委员会，整个团体业务线上的考核指标都在自己肩上。责任非常明确，目标非常清晰，动作也非常具体，所以说责任心也大大加重了。在对公业务中，向保险资金、向私人银行提供资产的责任是巨大的，如今在市场找到好的资产并不容易。被问到最近忙得最多的事情，谢永林称，要组建强有力的团队为私人银行和险资提供资产。比如利用保险资金和私人银行的资金帮助国企降杠杆，但背后的资产是否能找到，是否合理定价、能否把风险清晰的界定，这个能力很重要，也是责任所在。在谈及感受时，谢永林直言，现在整个平安的对公业务归他负责，他“无处可跑”。举例而言，财产险不是自己分管，但是财产险里面的对公业务得关注，就得经常跟分管财产险的领导沟通交流；信托等业务也不是自己的分管领域，但相关的对公业务也要经常与各个业务线负责人开会沟通，各个分管领导之间都非常讲效率、相互支持。“其实大家变得更加协同了，不然业绩做不出来怎么办？”谢永林说。